COVID19: El Fin del Dilema de Asegurar o No Asegurar Las Ventas

Sobrevivir a las crisis y haberlas sufrido ha hecho cambiar muchos planteamientos y dogmas en el mundo de la empresa que vende a empresa (B2B), uno de ellos es el del Seguro de Crédito, más ahora en plena crisis de total incertidumbre (por no haber vivido nunca otra igual) como es la del COVID19. Hay empresas con larga tradición aseguradora que en estos momentos «duermen tranquilas» y otras empresas que nunca han asegurado que se están planteando entrar, pero que se frenan por los tópicos de temerosas de que  ahora no sea el momento o que el paraguas de las coberturas no se abra, veamos el por qué.

Lo primero que habéis de saber es que España es un mercado con una gran penetración del Seguro de Crédito, tanto a nivel europeo como mundial. Y desgraciadamente todo parece indicar que va a haber un repunte de la siniestralidad dada la situación, que está afectando a muchos sectores por el Coronavirus y que de rebote a toda la economía en general (ver indicador de nuestra filial Informa D&B – DBK abajo)

¿Por qué  hay empresas que siguen sin asegurar y algunas de tradición aseguradora que lo cuestionan?

Es muy sencillo, el Seguro de Crédito no ha evolucionado mucho más allá de los servicios de la póliza tradicional (si-te-digo-vende-y-luego-no-te-pagan-recobro-o-te-pago), y es triste pero cierto, que en el siglo XXI se siga ofreciendo lo mismo que a principios del siglo XX (con la tecnología/internet como vehículo «modernizador») para ofrecer un servicio “reactivo” (se ha de pedir clasificación cuando encontramos un cliente) con el agravante que en una situación como la actual y ante un coste reducido (habitual en el sector), las primas fijas y de bajo precio no dan para cubrir el elevado porcentaje de fallidos de algunas tipologías de clientes, y es que señores, el negocio de la aseguradora es muy sencillo, si paga más que cobra, no hay negocio, y no son ONGs. Llegados a este punto, la percepción de algunos clientes de seguro tradicional y de los que nunca han asegurado es que no merece la pena contratar, puesto que el valor añadido y el retorno de la inversión que se percibe es bajo: “Tengo que asegurarlo todo, pero sólo me clasifican lo muy bueno, y en los que me preocupan me tengo que arriesgar yo, por tanto mejor me lo ahorro dotando una partida al Auto-Seguro y aplicando scorings externos o internos”.

Bien, pues el Auto-Seguro es una solución que nos puede salir muy cara, porque señores directores financieros o directores generales, como me decía el CEO de uno de mis principales clientes, el día que un impagado choque cual iceberg contra la línea de flotación de los resultados de vuestra empresa, de poco servirá esgrimir ante el consejo de administración o ante los accionistas: «Lo que se ha ahorrado la empresa con el Auto-Seguro en los últimos X años», porque ese ejercicio se habrá ido al garete irremediablemente o algo peor. Incluso os podéis enfrentar a preguntas como: ¿Siendo un riesgo tan elevado cómo que no estaba cubierto de alguna manera?

(Modo publi-reportaje CESCE: ON)

Hoy día sólo existe una propuesta que sea capaz de adaptarse rápidamente a la situación que no es otra que CESCE MASTER ORO. Obviamente diréis que no es casualidad pues yo trabajo aquí, pero dejadme que os explique cuál es el motivo.

A diferencia de otras compañías, en CESCE no sólo clasificamos vuestros deudores, si no que también los calificamos con un grupo de riesgo que además de indicarnos asigna precios diferentes en función de la exposición al riesgo del deudor, suena lógico ¿Verdad? Pues sólo MASTER ORO puede hacerlo, esto significa que mediante las tasas variables podemos aplicar un precio más alto a riesgos más difíciles y precio más bajo a empresas menos arriesgadas, pero lo más importante: Asegurar el máximo posible en cada caso. Dejando en manos de nuestros clientes la conveniencia de vender a crédito, porque si hay clientes arriesgados cuyo margen no soporta la prima que hemos de pagar por asegurarlos, una de dos: O vendemos previo pago o que le venda la competencia.

Además tenemos que tener clara una cosa, en este momento señores, ustedes venden dos cosas muy importantes para sus clientes: Su producto o servicio, y otra no menos importante, de fuerte demanda y escasa oferta en según que ámbitos: El Crédito.

Por tanto, el coste del seguro tiene todo el sentido de que sea variable, así dentro del escandallo de precios podremos repercutir ese % sobre la venta dependiendo de qué cliente tengamos delante, por no hablar de las variables de segmentación y optimización cara al departamento comercial, ya que sabiendo que clientes son mejores que otros podremos focalizar esfuerzos en clientes mejores, o de lo contrario, que al menos sepamos los que son más arriesgados y procuremos tener un margen mayor. 

Además podemos dotar al departamento financiero de nuevas fuentes de financiación  NO BANCARIO con las que descontar facturas directamente desde la aplicación de CESCE de aquellos clientes asegurados, fuera de CIRBE y a precios competitivos en Factoring Sin Recurso, mediante nuestro FONDO APOYO A EMPRESAS

(Modo Publireportaje OFF)

Bueno espero haberos entretenido un rato, aunque se me haya colado un poco de publicidad, eso sí, de publicidad veraz como pocas!!

Saludos cordiales,

Elu

El fin de la rivalidad entre comercial y financiero: El credit manager como catalizador del cambio

Desde tiempos ancestrales y desde que las empresas son empresas, siempre ha existido rivalidad entre el departamento Comercial y el Financiero, eso lo sabemos todos, y hasta hace poco hasta podía tener sentido, con el Director General  haciendo de árbitro. Pero eso, señores, se ha acabado.

Si algo bueno tienen las crisis es que hacen que se agudice el ingenio y que se tomen medidas que de otra manera no sería posible tomar. En la dicotomía Director Comercial vs Director Financiero ya no puede mirar cada uno a un lado, se han de alinear, compartir información y tener una estrategia común, no se trata de que los comerciales tengan que estudiar el Plan Contable ni que los Financieros aprendan Técnicas de Venta, aunque conozco una empresa multinacional de servicios de recursos humanos que tenía la sana costumbre de intercambiarse puestos por un día, algo que me parece genial y que algunas podrían tomar ejemplo, pero eso sí, por un día y ambos bandos monitorizados por un responsable que se quedaba en cada departamento de “retén”, no nos vayamos a hacer daño.

Resumiendo, ambas partes han de formar parte de un plan estratégico, no sirve una “política de ventas” diseñada a medias por los dos y de obligado cumplimiento por la Fuerza de Ventas. En muchas de las empresas con las que he colaborado, la bonanza económica acabó consiguiendo que la estrategia de mercado se delegara en el eslabón inicial de la cadena, el comercial, que como buen conocedor de su zona de venta, tenía que limitarse a traer clientes que cumpliesen la política de ventas, y como casi todos pagaban, pues la cosa iba funcionando.

Esos comerciales que traían los clientes que pagaban bien , no es que hoy no sean los mismos, no, es que son mejores si cabe que antes!!!  La calle es la mejor escuela y la formación que se les puede haber dado o ellos adquirido, suman, nunca restan. Entonces, ¿Por qué ahora, nos traen más “clientes malos” que antes? Pues sencillamente porque el porcentaje de “malos” actualmente es muy superior, el mercado se ha reducido, y el «océano rojo» en el que tenemos que salir a vender complica mucho la tarea.

¿Qué podemos hacer para optimizar la gestión de la red comercial? El nexo de unión de estos dos mundos es una figura que en este momento tiene un peso específico en las organizaciones, y que para mantener el equilibrio ha de tener la visión de lo mejor de los dos mundos: El Credit Manager.

Si dotamos al Credit Manager de herramientas avanzadas en la gestión del riesgo para que pueda ser proactivo y prescribir/orientar a la Fuerza de Ventas desde la vertiente del control del riesgo (en estrecha colaboración con la dirección comercial y financiera, claro está), éste puede ser la clave del éxito y la brújula que las empresas necesitan para capear este temporal.

¿Qué nos cuesta que un comercial pique a la puerta equivocada? Pues tiene varios costes, el primero es el coste/oportunidad  y el segundo y no menos importante es la desmotivación (manifiesta en forma de cabreo) al ver que ese cliente que tanto le ha costado convencer es un “malo”. Por tanto si alineamos la estrategia comercial con la de contención del riesgo, podremos ser mucho más competitivos. Vale, de acuerdo, ya hemos descubierto la “piedra filosofal”, pero pongamos en práctica el medio para llegar a ese fin, que no es otro que definir un «target» de cliente que ya no sólo sea bueno desde el punto de vista del márketing, sino que además también sea de bajo riesgo, una vez consensuado dicho «target» deberemos de buscar herramientas híbridas, que puedan combinar datos cualitativos y cuantitativos de marketing (localización, volumen de ventas, sector de actividad….) con datos financieros relevantes (patrimonio neto, resultados, ratings o ratios, “score cards”/guías de crédito…) y demos esa información estructurada a la Fuerza de Ventas, ayudémosles no sólo a buscar clientes, sino que además esos clientes sean “buenos” y así sacaremos el máximo rendimiento de nuestra fuerza de ventas, y además estarán motivados, lo que redundará en un éxito rotundo.

AVISO DE PUBLIREPORTAJE: En CESCE os podemos ayudar en esto y en mucho más!!

Saludos Cordiales y Gracias por leer.

Eleuterio Tortosa